Коучинг
Создание высокоэффективной культуры образовательного учреждения с помощью технологий коучинга
В любой организации есть своя неповторимая культура, тем не менее является ли сложившаяся организационная культура конкурентным преимуществом? В статье рассмотрены надежные технологии исследования и создания сильной организационной культуры образовательного учреждения, как определяющего фактора эффективного, отвечающего современным требованиям, обучения молодых людей будущего.

Данные материал размещен по итогам IV Международной конференции «Коучинг в образовании» 22–24 ноября 2016 года, опубликован в сборнике тезисов, часть 1. Коучинг в школьном образовании (учебном и воспитательном процессе). Коучинг в вузе. Коучинг в профориентации школьников и студентов.

Если вы не будете управлять культурой, она будет управлять вами
Эдгар Шейн

Мир в котором мы живем

На фоне глобальных изменений, в том числе, в системе образования, когда доступность информации высока, технологии дистанционного обучения стремительно развиваются, молодые люди большинство знаний черпают не всегда из школьных учебников, наши образовательные учреждения находятся под сильным давлением. Изменения стали неотъемлемой частью нашей жизни. Если раньше было все понятно и предсказуемо, сегодня времена тотальной неопределенности, скорость изменений постоянно увеличивается, технологии, профессии стремительно теряют свою актуальность.

1к.png


Для того чтобы справляться с нагрузками на огромных скоростях нужны не только новые технологии, более гибкие, способные интегрироваться в постоянно изменяющие процессы, но и молодые люди, которые будут создавать технологии будущего. Сложность в том, что нашим школам, колледжам, институтам, необходимо быть на шаг впереди, для того чтобы готовить будущих специалистов, которые смогут отвечать вызовам современности.
Это не простое время для нашей системы образования. В таких условиях чаще всего мы уделяем внимание краткосрочным стратегиям развития, планам действий, тогда как внимательный взгляд на культуру может усилить организацию, сделать ее более живой, конкурентоспособной в долгосрочной перспективе.
Коучинг, родился в ответ на запрос бизнеса, когда нужна была технология, которая объединяла лучшие практики и методы из психологии, нейрофизиологии, менеджмента, консалтинга, спорта. Для трансформации системы образования мы можем заимствовать лучшие инновационные практики – будь то современная модель организационной культуры или инструменты коучинга.

Сегодня современные технологии активно приходят в систему образования – будь то среднее, высшее или бизнес-образование. Мы видим творческое использование инструментов коучинга на уровне неравнодушных педагогов, хотя по большей части это их личная инициатива. Есть яркие примеры применения коучинга как стиля управления школой. В плане использования персонального коучинга как поддержки педагогов – это скорее разговор будущего.

2к.png

Тем не менее это напоминает точечную мозаику: здесь использование технологии коучинга на уроке географии; здесь в начальной школе; в профориентации; в проектной работе. И совсем мало системного применения коучинга как культуры взаимодействия друг с другом. Поэтому начать разговор о коучинге как технологии способствующей формированию сильной культуры мне представляется важным.

Управление изменениями в культуре

Если, учебное заведение серьезно думает о системном внедрении коучинга как стиля обучения, управления, культуры взаимодействия сделать первый шаг к трансформации культуры можно с помощью исследования уже сложившейся культуры по модели Денисона, что поможет обратить внимание на те аспекты, которые менее всего представлены в культуре организации.

Модель Денисона отражает целостный подход и ключевые составляющие современной организации, строится на оценке всеми сотрудниками коллектива по четырем ключевым показателям - Миссия, Способность к адаптации, Вовлеченность и Согласованность.

3к.png

рис.1 Модель исследования организационной культуры Денисона (1)

В свою очередь каждый показатель состоит из трех индикаторов, что позволяет подробно рассмотреть 12 характеристик организационной культуры. В сердце модели лежат верования и ожидания (убеждения) организации – это то что оказывает сильное влияние на культуру, хотя часто мы не осознаем, или не всегда быстро можем сформулировать.

В основе алгоритма лежат инструменты, широко применяемые в коучинге: колесо, шкалирование. В данной модели каждому участнику исследования предлагается выразить свое согласие или несогласие по шкале от 1 (полностью не согласен) до 5 (полностью согласен). В каждом секторе предложено 15 вопросов, всего их для исследования 60, рассмотренные в приложение к данной статье.

В зависимости от того к какому сектору тяготеет организация можно думать какая культура является преобладающей. Дениэл Денисон отмечает, что наиболее эффективные организации имеют сбалансированный профиль с высокими показателями по всем секторам модели. Каждый показатель является жизненно важным для сильной организационной культуры (1).

Рассмотрим коротко каждый из них.

Вовлеченность.
Это командное взаимодействие, высокий уровень сопричастности и ответственности всего коллектива. Здесь мы отвечаем на вопрос: кто мы как команда?

Адаптивность.
Здесь мы отвечаем на вопрос: слушаем ли мы рынок? Это то как организация замечает даже самые слабые сигналы рынка, которые по сути еще и сигналами не являются, а только слабые звоночки, и трансформирует их во внутренние поведенческие изменения, т.е. это способность организации меняться и обучаться быстро. Именно здесь коучинг может быть максимально эффективным, так как его основная задача сопровождать в изменениях, способствовать адаптации в постоянно изменяющихся условиях. Без способности меняется, быстро внедрять новые решения сложно представить себе конкурентоспособные организации сегодня.

Миссия.
Четкое направление движения, цели развития и действия организации. Здесь мы отвечаем на вопрос: куда мы идем? Что делаем? Миссия это не просто красивые слова про совместное видение и ценности – это не существительные, а исключительно глаголы, т.е. миссия это то что мы делаем. В успешной организации сотрудники хотят быть вкладом и ориентируются на цели организации.

Согласованность (Последовательность).
Ключевое здесь согласие, способность сотрудников приходить к единому решению, уметь договариваться. Отдельно стоит отметить способность к интеграции, когда в уже действующую систему, иногда довольно бюрократическую, с большим количеством правил, формальных процедур, сложно внедрять новые, иногда кардинально новые форматы управления, развития и обучения, развивать другой склад мышления и поведения. Здесь мы задаем себе вопросы: осознаем ли мы возможности? Как мы будем использовать возможности?

Сила модели Денисона, не только в исследовании (диагностике), но и управлении организацией, когда коллектив вместе с руководителем развивает новые поведенческие и управленческие стратегии, основанные на общей системе ценностей и совместном видении будущего.

Диалог как культура взаимодействия

Мы знаем, что основа основ в коучинге – это вопросы. От качества этих вопросов зависит качество коучинга. В этой связи тенденция обучения руководителей, педагогов основам коучинга прекрасна. Коучинг позволяет развивать способность оставаться в диалоге, учиться задавать сильные вопросы. Причем, вопросы не столько на уточнение информации:
– Когда ты сделаешь это? А если ты не сделаешь то что я сделаю с тобой? Интонации в сторону черствого пряника которым можно и убить.
Сколько на понимание, собственное мнение, инициативу, интерпретацию событий, видения будущего, т.е. вопросов рассчитанных на размышление, развитие нового мышления:
– Какие возможности перед тобой откроются когда ты попробуешь что-то делать по-новому? Как я могу тебя в этом поддержать?

Всегда взгляд в будущее.

Когда у нас появляется способность выстраивать диалог, основанный на ценностях которые лежат в том числе и в основе философии коучинга – искреннего интереса к другому, доверия, уважение, стремления к личной ответственности и независимости, тогда мы становимся на путь к культуре коучинга и собственной внутренней культуре взаимодействия с другим. В корпоративной культуре организации коучинг начинает играть заметную роль, когда организация задавая себе вопросы – начинает что-то делать по другому, думать о том о чем раньше не думала. Выходить за рамки общепринятых стратегий, видеть и замечать чуть больше. Когда что-то новое появляется в современном менеджере, в его стиле управления, лидерства уместные для конкретной ситуации. Когда он хорошо понимает что происходит сейчас с ним, с организацией, с рынком и это понимание определяет методы его управления.

Когда мы начинаем говорить о культуре важно задавать себе честные вопросы. Одним из форматов диалога может быть предложенный известным тренером Марком Кукушкиным в статье «Внимание к культуре» (2).
Три простых, но одновременно глобальных на ценностном уровне вопроса:
1. Какие мы? Идентификация и осознавание собственного кода культуры и описание ее.
2. Какими мы хотели бы быть? Описание образа будущего. (Я бы обращала внимание на образ совместного будущего, как весь коллектив видит будущее своей организации).
3. Как мы меняемся?
Постоянные небольшие изменения, т.е. «описание ценностей, их коммуникация или переоформление как единственно верный «культурный» путь – это своеобразное упрощение», говорит известный тренер Марк Кукушкин «большая часть работы с культурным полем – это работа с «малым» (2), с конкретными привычками, небольшие сдвиги, запускающие процесс изменений», т.е работа с культурой на уровне отдельно взятой школы, класса, на уровне отдельного педагога или директора школы происходит каждый день. Изменения всегда начинаются изнутри, не зависимо от сложных внешних условий.

Какие еще вопросы можно задать себе организация, когда она поставила перед собой задачу трансформировать культуру? Движение в будущее можно начать с предложения авторов книги «Изменение корпоративной культуры в организациях» (1) пересмотра культуры организации на трех разных уровнях анализа:
  1. Заложенные глубоко в ее основе убеждения, которые сотрудникам часто сложно сформулировать.
  2. Ценности и принципы, которые систематизируют действия.
  3. Символы и артефакты, которые, находясь на поверхности и очевидны для всех.



4к.png

Рис.2 Изменение культуры посредством изменения ритуалов, обычаев и процедур (1)

В рамках этой модели мы можем рассмотреть культуру через четыре квадранта, когда мы думаем:
  1.  Какие убеждения, традиции, ритуалы хорошо работали 20-30 лет, хорошо работают по-прежнему, а какие уже нет и от них пора избавляться?
  2. Какие традиции старой советской или российской школы по-прежнему стоит бережно хранить и усиливать?
  3. Какие новые технологии можно привнести в организацию, чтобы качественно улучшить процесс обучения, управления, развития?
  4. Что можно прямо сегодня попробовать делать по-новому?
  5. Что из того, что вы услышите на конференции «Коучинг в образовании» вы сможете применить в своем образовательном учреждении?
  6. О каком выдающемся опыте вы расскажите на конференции «Коучинг в образовании» 2017?

Современная архитектура организации

Приведу свой любимый пример. Япония страна с очень высоким уровнем сейсмической опасности. У них есть очень интересная фраза «Не землетрясения убивают, это делают здания, погребая под обломками людей». В Японии огромные небоскребы из стекла и бетона во время землетрясения раскачиваются «ходуном ходят”, но не падают. Особая конструкция специальных опор, где определенным образом укладываются слои резины и металла, принимает на себя колебания, помогает рассеивать толчки и здания выстаивают. Коучинг сегодня становится такой эффективной конструкцией в архитектуре организации, когда директивность управления и не директивность подхода в стиле коучинг, также как слои резина и металла, придают организации одновременно гибкость и устойчивость, даже в кризисные времена, позволяя продолжать творчески решать задачи, ставить амбициозные цели, оставаться вовлеченными и мотивированными сотрудниками.

Резюме:

1. Сильная организационная культура образовательного учреждения – определяющий фактор эффективного, отвечающего современным требованиям обучения молодых людей будущего.
2. Коучинг стоит активно применять на разных уровнях управления:
  • в бизнесе;
  • в государственном управлении;
  • в образовательных и других учреждениях.
3. Коучинг применим везде где необходимо развивать таланты и потенциал людей, повышать осознанность ответственного выбора жизненного и профессионального пути: 
  • эффективное развитие потенциала сотрудников;
  • развитие института внутреннего коучинга;
  • аутсорсинг коучинга.
4. Коучинг стоит активно использовать не подменяя собой менеджмент, а наоборот усиливая стили управления и лидерства, поддерживая процессы изменения, обучения и развития: 
  • разумные инвестиции.
5. Коучинг – как внутренняя гибкая архитектура, интегрирующая все лучшее в людях и организации:
  • катализатор;
  • интегратор.

Ирина Шелудько, коуч
С искренними пожеланиями всем участникам конференции «Коучинг в образовании» 2016 привнести педагогические инновации в свое учреждение, обучая молодых людей компетенциям будущего, где коучинг станет вашим надежным партнером.

1. Дениэл Денисон, Роберт Хойшберг, Нэнси Лэйн, Колин Лиф «Изменение корпоративной культуры в организациях» - СПб.: Питер, 2015.
2. Карл-Хайнц Ойлер, Марк Кукушкин, статья «Внимание к культуре» 


Приложение № 1
Вопросы к модели Денисона

Вовлеченность
Предоставление полномочий
1. Большинство сотрудников заинтересованы работой.
2. Решения принимаются на том уровне, для которого доступна вся соответствующая информация.
3. Информация распространяется так что сотрудник может получить необходимую ему информацию.
4. Каждый верит в том, что может позитивно повлиять на организацию.
5. Планирование осуществляется непрерывно, каждый в той или иной мере в нем участвует.
Ориентация на работу в команде
1. Активно поощряется сотрудничество между различными отделами организации.
2. Люди работают с ощущением, что являются частью команды.
3. Для достижения результатов применяется не иерархия, а командная работа.
4. Основная составляющая нашей организации – команды.
5. Работа организована таким образом, что каждый видит взаимосвязь между своим трудом и целями организации.
Возможность развития
1. Делегируются полномочия – люди могут действовать самостоятельно.
2. Постоянно повышается квалификация сотрудников.
3. Осуществляются постоянные инвестиции в совершенствование навыков сотрудников.
4. Умения сотрудников считаются важнейшим источником конкурентного преимущества.
5. Часто возникают проблемы из-за того, что сотрудники не имеют необходимых навыков.

Адаптивность
Способность к изменениям
1. Способы поведения и работы гибки, их легко можно изменить.
2. Мы успешно реагируем на поведение конкурентов и другие изменения.
3. Постоянно внедряются новые и усовершенствованные способы работы.
4. Попытки осуществить изменения обычно наталкиваются на сопротивления.
5. Разные отделы организации объединяют усилия для осуществления изменений.
Внимание к клиентам
1. Отзывы и рекомендации клиентов становятся стимулом к изменениям.
2. Отклики клиентов напрямую влияют на наши решения.
3. Все сотрудники обладают точным представлением о потребностях клиентов.
4. При принятии решений интересы клиентов часто игнорируются.
5. Поощряется прямой контакт сотрудников с клиентами.
Обучаемость организации
1. Мы относимся к неудачам как возможности научиться и сделать лучше.
2. Инновации, принятие риска поощряются и вознаграждаются.
3. Многие моменты упускаются из виду.
4. Обучение является одной из важных целей нашей повседневной работы.
5. Мы обеспечиваем работу по принципу «правая рука знает, что делает левая».

Миссия
Стратегическое направление и намерение (замысел)
1. Существует долгосрочная цель и направление.
2. Наша стратегия вынуждает другие организации изменить свое конкурентное поведение.
3. Существует понятная миссия, которая делает нашу работу значимой и целенаправленной.
4. Есть четкая стратегия на будущее.
5. Стратегическое направление мне непонятно.
Цели и задачи
1. Все согласны с поставленными целями.
2. Руководители устанавливают амбициозные, но достижимые цели.
3. Руководство всегда четко определяет цели, на достижение которых мы работаем.
4. Мы постоянно отслеживаем прогресс относительно поставленных целей.
5. Сотрудники понимают, что должно быть сделано для достижения успеха в долгосрочном периоде.
Видение
1. У нас есть общее видение того, как организация будет выглядеть в будущем.
2. У руководителей есть долгосрочная перспектива.
3. Краткосрочное мышление часто идет в разрез с долгосрочным видением.
4. Наше видение вдохновляет и мотивирует сотрудников.
5. Мы способны откликаться на требования сегодняшнего дня без ущерба долгосрочному видению.

Согласованность
Вовлеченность и ключевые ценности
1. Руководители и менеджеры «делают, что говорят».
2. Существует характерный стиль управления и четкий набор управленческих процедур.
3. Существует четкий и согласованный набор ценностей, на которых основываются решения.
4. Пренебрежение ключевым ценностям приводит к неприятностям.
5. Существует этический код, которым мы руководствуемся в своем поведении и благодаря ему отличаем правильное от неправильного.
Способность к консенсусу – согласие
1. В случае разногласий мы прилагаем все усилия на поиск взаимовыгодного решения.
2. Существует «сильная» культура.
3. Легко достичь согласия даже по сложным вопросам.
4. Зачастую сложно достичь согласия по ключевым вопросам.
5. Существует всеобщее однозначное понятие правильных и неправильных способов действия.
Координация и интеграция
1. Наш подход к ведению бизнеса, управления очень последователен и предсказуем.
2. Люди из разных частей организации разделяют общие взгляды.
3. Координировать проекты, затрагивающие различные части организации легко.
4. Работать с кем-то из другого отдела – все равно, что работать с человеком из другой организации.
5. Существует четкая согласованность целей всех уровней.